“到2050年地球将承载90亿人口，会非常拥挤，所以可持续性发展是唯一的发展道路”，汉高亚太区总裁、全球新业务发展和高级研发总裁麦克（Michael Olosky）微微一笑，“因此我确实也是可持续性发展的一个粉丝”。

一个宽敞明亮的办公室里被麦克的绿植、风机模型等等所点缀着，足以让人体会到麦克对“绿色”的小心思。

麦克将可持续性发展的责任带入了工作之中，带领着汉高亚太区业务发展着眼于可持续性。

目前，汉高在全球拥有宝莹(Persil^®)、施华蔻(Schwarzkopf^®)、乐泰(Loctite^®)等众多品牌和先进技术,主要分布在三大业务领域：洗涤剂及家用护理、化妆品/美容用品、粘合剂技术。这些业务的扩张都离不开公司的可持续性发展的理念。

2013年9月18日，全球****的粘合剂生产工厂——汉高“龙工厂”在上海举行了盛大的开业典礼，投产后产能将达到42.8万吨，同时“龙工厂”特别突出了可持续性发展与环境保护。

据了解，这座汉高投资了千万级资金打造的节能环保型工厂，与汉高2030年的可持续性发展目标相呼应相符。

麦克表示，“以‘用更少资源创造更多价值’，这是我们的一个重要战略方向”，当然这其中也少不了创新。

目前，汉高已经采取分布式贴近客户的创新体系加强其产品的创新，进而推动可持续性发展。

“创新与可持续性发展就是相辅相成的关系”，麦克认为。

目前，汉高业绩保持稳定的增长，特别是新兴市场对于汉高业务发展来讲显得尤为重要。

根据《2012财年年报》显示，汉高员工总数超过4.7万名,销售额为165.10亿欧元，调整后营运利润为23亿欧元，其中43%的全球销售额来自于新兴市场。并且,中国于2013年9月已经跃居汉高全球第三大市场。

即便中国经济正出现增长减缓的迹象，麦克对其在中国市场的发展仍抱有积极希望。

5年评估一次可持续性发展
《21世纪经济报道》（以下简称《21世纪》）：9月份，全球****的粘合剂工厂（别名：汉高“龙工厂”）已经在上海投产。“龙工厂”对于汉高公司整体战略而言是怎样的？

麦克（Michael Olosky）：说到战略，不得不提汉高2016战略。该战略主要分成四大支柱，分别是超越、全球化、简化和激发。事实上，“龙工厂”非常好地诠释了该四大组成部分。其中特别需要强调两点，首先“龙工厂”是全球化工界****的粘合剂工厂，通过这个新工厂，我们可以给客户提供最具创新、****品质，同时也是最高性价比的产品；其次通过“龙工厂”可以吸引和激励人才团队，来确保我们以更高的水平来服务于我们的客户。

该工厂主要是服务于中国市场，而且一个重要的特色就是多技术、多产品一体化生产的理念，这意味着在生产工艺以及在品质上可以将不同产品的****实践融合于同一个生产基地。当然了，也不排除最终产品可以出口到临近的国家，服务于整个亚太市场。

《21世纪》：化工行业实际是一个高能耗、高排放的行业，那么怎么保证在业务增长得同时保证企业的可持续性发展？

麦克：可持续性发展是我们多年践行的核心理念。从我们的战略整个来说，以“用更少资源创造更多价值”，这是我们的一个重要战略方向。

以龙工厂为例，在施工建设之前，我们就已经充分考虑到了可持续性，龙工厂不仅是我们******的粘合剂生产工厂，也是最可持续性发展的粘合剂生产工厂。其中,新工厂所有车间均采用无极灯照明创新技术，相比传统的照明，节电达到50%；压缩机产生的废热经过热回收系统被转换成70℃左右的热水，供应全厂暖空调、生产储罐清洗、员工浴室和盥洗室等使用，可节约100%能源；通过与瑞典节能环保公司合作，建立了一套完整的废水回收再利用管网系统，将中央去离子水站产生的二级废水和蒸汽系统产生的冷凝水等进行统一回收、处理和循环使用，可达到节约水资源50%的效果。当然类似这样的节能环保的应用还有很多。

《21世纪》：9月12日，道琼斯发布的全球可持续性发展指数，汉高位列全球第七位，确实是一个喜人的成绩。您每年为汉高亚太区设立怎样的目标？如何完成的呢？

麦克：从机制上来说，汉高有一个可持续性发展委员会，其主要责任由董事会成员来担任。此外,汉高三个业务部都有代表参加。委员会每年设定一个可持续性发展的目标，该数字会由公司董事会批准之后，在每一个业务部下达和分解执行。

在可持续性发展上，我们所奋斗的长期目标是在业务运营相关的环境足迹上创造3倍于现在的价值。在实现这一长期计划的道路上，又制订了2015年的中期目标，每年确定在可持续发展上是有相关指标，最终都为了步步实现2015年的中期目标和2030年的长期目标。

具体而言，在可持续性发展的指标上分为六大版块，分别是“社会进步”、“绩效”、“安全与健康”、“能源与气候”、“原材料与废料”和“水与废水”。管理方式上，我们是五年一评估。毕竟在短期上来说，有多项工作是并行开展。总而言之，要能够确保2030年的目标在一个正常的轨道上。

引入“孵化器”概念
《21世纪》：事实上，您也是汉高全球新业务发展和高级研发的负责人。新成立的这个部门的目标和任务是什么？

麦克：我所负责的这一新的部门主要目标是通过创新来推动销售的进一步成长，这是总体的指导思想。

在具体的机制上，我们是以四个方向去实现目标。第一，继续不断地推动技术创新；第二，在产品和技术上，侧重组合管理，确保能够实现产品和技术的合力式增长，第三，项目管理上简化流程，确保能够与客户更好的去实现双赢；第四，创新模式上引入“孵化器”理念。

通过“孵化器”来研发前沿技术。并且在可行的情况下，将新技术从公司当中去剥离出来，实现独立的发展。

《21世纪》：那这个创新机构是如何架构的？

麦克：我们采用分布式的分权式设置。从资金配备上来说，资金分配比例基本为欧洲占1/3，北美占1/3，亚太占1/3。目前我们亚太研发网络主要由几个中心构成，上海的研发中心，东京大阪的研发中心，以及很快在印度普纳将设立新的研发中心，以及今年年底在韩国将成立的一个研发中心。这些研发中心的设置都是为了能够紧紧的配合当地客户来服务于客户的最新需求，推出更为独特的产品，来帮助客户实现产品和工艺的革新。总体而言，因为我们客户群分布在全球，就需要我们在研发方面实现全球化，分布式地紧贴客户需求来创新。

《21世纪》：那么你认为创新与可持续性发展之间是一个什么关系？

麦克：在可持续性发展和创新是相辅相成的一种关系。其实我们所开发的每一个产品当中，最终都是指向可持续性发展。由于客户在节能、可回收性，以及在原材料的节约性方面都是有较强的呼声，我们每一个项目和每一个产品都充分满足客户在这些方面的要求，这既是有利于环保同时也有利于业务的永续发展。

中国经济增长仍有后劲
《21世纪》：您曾经也在美国工作过，现在在中国亚太也有六年多的工作经验，对您而言，新兴市场和成熟市场之间有没有什么不同的地方？

麦克：亚太市场的商机比在成熟市场更多,整体面貌更为生机勃勃。其次，从客户或者是投资角度来说，亚太市场的投资要比成熟市场更为繁荣，更为多元化。中国精气神非常好，积极进取且乐观向上。

国家之间存在不同的发展阶段，汉高的产品线已经为不同阶段的国家做足了准备。

《21世纪》：汉高2016年在新兴市场的目标是100亿欧元的销售，占到公司一半销售额，中国必将扮演重要的角色。但目前中国经济发展正在放缓，您对此如何看待？

麦克：如果在中国GDP增速能够实现10%的话，对于汉高来说肯定是一件锦上添花的事情，但是汉高2016年目标其实与GDP并没有直接的关联性。

汉高的业务模式是以创新产品和解决方案来帮助客户实现更高性价比，或者是实现更高品质、更节能的产品，或者是能够帮助客户实现更高效的生产工艺。以我们目前所服务的数以万计的客户，以及所服务的50多个细分市场，我们完全有信心可以为客户实现更大的价值。对于汉高来说，我们的优势就是既能够实现一个定制化的产品供应，同时又能够将定制化的这一经验与其他的领域客户或者与其他领域的研发人员实现共享。

《21世纪》：所以你还是很乐观?

麦克：对，我们的判断还是相当乐观，因为我们是基于一个中长期的判断，中国中产阶级的规模在不断扩大。而且从固定资产投入的角度来说，不管是政府方面的固定资产投入，还是FDI外资方面都是在阔步前行。所以从这两个因素结合起来看，我觉得在可预见的将来，中国的经济增长仍旧有很大的后劲。